逻辑设计小白三年技术扎实，想转管理是很好的职业规划。我验证转管理八年了，带过三个团队，分享点实际经验。
非技术能力方面，我觉得这几点特别关键：
一是多维度沟通。向上管理要会汇报进展和争取资源，平级管理要会协调合作和解决冲突，向下管理要会指导工作和激励团队。每种沟通的策略都不一样，需要刻意练习。
二是决策能力。技术出身的人容易追求完美，但管理经常要在信息不全的情况下做决策。比如资源紧张时，该保进度还是保质量？这需要权衡利弊，并能为自己的决策负责。
三是培养他人。管理不是自己更牛，而是让团队更牛。你要学会识别每个人的优势，分配适合的任务，并提供成长机会。可以看看《领导梯队》这本书，讲技术人如何一步步成长为管理者。
建议你先从技术负责人的角色过渡，比如负责一个子系统的验证，协调几个同事的工作。这样既能积累管理经验，又不完全脱离技术。
从技术转管理，最大的挑战其实是思维方式的转变。你不能再只盯着自己的代码和测试点，得开始关注整个团队和项目的全局。我做了五年验证，现在带一个小团队，说说我的体会吧。
首先，沟通能力绝对是第一位的。这里说的沟通不只是和组内同事，还包括和项目经理、架构师、甚至客户的沟通。你得学会把技术问题用非技术语言讲清楚，比如向项目经理解释为什么某个验证节点会延迟，需要什么资源。
其次，项目管理能力。验证经理本质上也是个项目经理，需要制定验证计划、跟踪进度、管理风险。建议你从参与制定验证计划开始，主动承担一些协调工作，比如组织每日站会、跟踪问题闭环。
最后是团队建设能力。怎么分配任务、怎么激励成员、怎么处理冲突，这些都是新经理常遇到的坑。可以看看《技术领导之路》这本书，比较实用。
其实公司内部机会很重要，多和现在的经理沟通你的想法，争取先带一两个新人，或者负责一个小项目，积累点管理经验。
我五年验证后转的管理，现在带十几人团队。除了楼上说的，补充几个容易忽略的点：
一是情绪管理和抗压能力。验证工程师往往较真，但管理岗需要面对进度压力、客户抱怨和团队冲突，你得学会不被情绪带跑，冷静找解决方案。有时候甚至要“兜底”安抚组员情绪。
二是商业意识。技术人容易陷入细节，但经理需要理解验证投入如何影响产品上市时间、成本。多问问市场为什么这个feature重要，验证策略怎么支撑商业目标。建议参加产品需求评审，了解业务逻辑。
三是决策能力。验证常有模糊地带（比如覆盖率达到多少算够），技术岗可以等领导拍板，但管理岗必须敢于基于有限信息做决定，并承担责任。
实践上，可以先主动帮经理分担一些非技术工作，比如整理周报、组织技术评审。观察你上司怎么处理棘手问题，默默学。课程的话，Coursera上有《Engineering Management》专项课程，不过更推荐找公司内部导师，直接跟着参与几次人员招聘或预算规划，实战体会最深。
最后提醒：别过早放弃技术深度，技术管理岗依然要靠技术判断服众，平衡好是关键。
三年多验证经验，技术底子不错，这时候考虑转管理挺合适的。我当初也是类似路径，从验证骨干升到验证经理。非技术能力这块，我觉得最核心的是三点：沟通协调、项目管理和团队培养。
沟通协调不只是和组内同事开会，更重要的是跨部门（比如设计、后端、软件）以及向上汇报。验证经常卡在项目关键路径，你得能清晰说明风险、争取资源，而不是自己埋头苦干。建议有意识参与项目例会，学习项目经理怎么推动问题闭环。
项目管理能力可以从小处练手，比如主动承担一个子模块的验证计划制定和进度跟踪。不用等公司培训，自己找本《验证项目管理实践》看看，或者用JIRA/Trello这类工具模拟任务分解。关键是把验证活动当成项目来管，而不仅是执行测试用例。
团队培养方面，试着在技术分享中带带新人，或者做code review时多给建设性反馈。管理岗一半精力在把人用好，你得开始关注别人的成长。
推荐两本偏实践的书：《从技术骨干到管理者》和《芯片验证项目管理指南》。另外，如果有机会，争取在公司内部兼管一个小实习生或新人项目，这是最直接的过渡。
三年技术扎实是很好的基础，但做管理确实需要另一套技能包。我自己的体会是，沟通能力和情商至关重要。你需要和上级汇报进度、争取资源，和平级部门协调扯皮，对下属安排任务、进行辅导，每类沟通对象和场景都需要不同的策略。另外，就是“成事”的能力，管理岗位的核心价值是带领团队拿到结果。这意味着你需要学习基本的项目管理知识（比如了解敏捷开发流程），学会做优先级判断和决策（很多时候资源有限，要懂得取舍），以及具备一定的风险预见和应对能力。可以关注一些管理类的公众号或课程，但更重要的是在实践中观察你的领导是怎么做的，并主动请缨承担一些有挑战性的协调任务。
作为过来人，我觉得从验证工程师转向管理，最大的挑战不是技术，而是思维方式的转变。你不能再只盯着自己的任务和代码，得学会为整个团队负责。我建议你重点培养这几项能力：一是项目规划和进度把控，你得知道怎么拆解任务、评估风险、协调资源，确保项目按时交付；二是团队建设和人员培养，要学会识人用人，激励下属，处理团队内的冲突；三是跨部门沟通，特别是和设计、后端、软件甚至客户的沟通，得能清晰表达团队的工作和需求。推荐你看看《技术领导之路》这本书，还有可以尝试在现有工作中主动承担一些协调工作，比如带带新人，负责一个小模块的进度跟踪，先从小处积累管理经验。
